Cómo triunfar en proyectos PLM

plm implementation

Las empresas que se embarcan en una transformación de la gestión del ciclo de vida de producto (PLM) lo hacen siempre con un propósito. A veces este se relaciona con la esperanza de lograr un cambio radical en los resultados comerciales. Otras con facilitar el acceso a datos limpios, agilizar los procesos de desarrollo de productos o mejorar la eficiencia.Lo cierto es que las empresas siempre establecen expectativas exigentes para sus proyectos de PLM; sin embargo, después de grandes inversiones y esfuerzos, a menudo estas caen en saco roto.

¿Por qué sucede esto?

Con actividades demasiado extensas e interfuncional es que abarcan procesos, sistemas y cultura, las transformaciones de PLM son difíciles de llevar a cabo. En“The Inconvenient Truth About Change Management” de McKinsey & Company, sostienen que aproximadamente el 70% de los programas de change management fracasan. Y por supuesto, el PLM no es ninguna excepción.

¿Qué podemos hacer para evitar esto? ¿Acaso existe una receta secreta para abordar las amenazas comunes para una transformación exitosa?

Diseñar la receta quizás no sea tan sencillo, pero hay ingredientes que no pueden faltar si queremos que nuestra iniciativa de change management en PLM funcione.

Ingredientes para elevar nuestra transformación de PLM al siguiente nivel

Diseñar una Visión convincente para el cambio es clave para que tu iniciativa PLM tenga un buen comienzo. Hay que comenzar con el resultado que queremos obtener en mente. La Visión no es más que una imagen de lo que se aspira a conseguir con el programa de transformación de PLM.

Esta Visión debe ir más allá de la iniciativa de cambio en sí. Y a menudo trascender del problema que está resolviendo hasta alcanzar un propósito más amplio y significativo. Articular una correcta exposición de nuestra Visión es el primer paso para proporcionar dirección, inspiración y compromiso para el cambio. Una buena Visión debe ser clara y simple. Debemos olvidarnos de las palabras de moda y explicar de una manera sencilla y directa cuál es nuestra visión del éxito y por qué vale la pena asumir el cambio. «Desarrollar mejores productos y mejores experiencias», «ser la primera empresa totalmente digital de principio a fin» o «colaborar con nuestros clientes y proveedores con un intercambio de datos más sencillo» son ejemplos de visiones para iniciativas de cambio de gestión en PLM.

Una vez que hayamos alineado a las partes interesadas detrás de la Visión,debemos establecer los objetivos de la iniciativa y describir cómo vamos a llegar hasta allí con una estrategia integral. Al establecer objetivos claros y precisos, podemos medir más fácilmente su avance y motivar continuamente a la organización para avanzar en esa dirección. Una buena estrategia responde a la pregunta, «¿Cómo llegamos hasta allí?». La Visión por si sola es inútil, a menos que pueda conducir a la acción.

Ya has creado tu Visión y definido tu estrategia: es hora de construir un equipo líder. Este grupo se encargará de diseñar el programa, comunicar el cambio y, en última instancia, guiar la implementación y el despliegue promovido por la alta dirección. El apoyo al liderazgo es vital para los programas de transformación de PLM y marcará la diferencia entre el éxito o el fracaso de una iniciativa.

Building blocks to make it work: Las 4 claves.

Los procesos claros, la comunicación entre las partes, el training para equipos y el servicio de soporte, son las 4 claves para que una organización lleve a cabo su transformación de manera exitosa.

  1. Los procesos bien definidos (con roles y objetivos claros), ayudan a las personas a superar las reticencias al cambio en su forma de trabajar. Si queremos que el cambio se mantenga en el tiempo, los nuevos procesos deben suponer a su vez una guía paso-a-paso donde los usuarios puedan acudir cuando lo necesiten.
  1. La comunicación juega un papel muy poderoso en una transformación de PLM. Las comunicaciones regulares son esenciales para mantener a las personas comprometidas. Para llevarla a cabo, elegiremos una variedad de vías de comunicación con las que llegar a nuestra audiencia: correos electrónicos, focus groups, webcasts, actualizaciones en el portal de la empresa, feedback sessions… ¡Que no falte creatividad!El secreto está en usar múltiples canales para comunicar el mismo mensaje. La comunicación regular y proactiva reduce la resistencia y hace que los empleados se sientan parte del proceso.
  1. Los proyectos de cambio fracasan repetidamente debido a fallos en la estrategia de training. Las sesiones a menudo se imparten con mucha antelación, lo que provoca que se olvide lo aprendido cuando finalmente llega la implementación. Por tanto, es importante organizar las sesiones de training lo más cerca posible de la fecha de la implementación real. Otra cuestión importante en favor de hacer los trainings más atractivos es la inversión en los materiales.Proporcionar la mezcla perfecta de documentos escritos, clases grabadas en vídeo, use cases vídeo u hojas de trucos (cheatsheets), convierte un material denso y aburrido en información más fácilmente digerible y que invita a la acción.
  1. Por último, tener un servicio de soporte que se encargue de ayudar al personal y asegurarse de que reciben suficiente apoyo es igualmente crucial. Sobre todo durante los primeros meses, debemos llevar a la empresa de la mano en el proceso de cambio y cuando surjan preguntas atenderlas lo más rápidamente posible. Nada acabará más rápido con un proyecto de cambio en PLM que un sistema de soporte somnoliento. ¡No olvides dar a esta clave la importancia que merece!

Los motores del cambio.

Program Management es el motor de cambio dominante en lo que respecta a PLM. Como ya hemos visto, un programa de PLM bien organizado, con iniciativas claras y conectadas, y un plan de implementación estratégicamente pensado, sienta las bases para una transformación exitosa.

Para motivar este cambio, debemos explicar por qué lo que se está haciendo no funciona y contrastarlo con los beneficios que obtendremos en el futuro. Esto se traduce en generar un sentimiento de “urgencia” para alertar a la organización de que el cambio debe ocurrir aquí y ahora. Por ello y en favor de que esto ocurra, debemos invitar a los empleados a dar su opinión y expresar sus preocupaciones al respecto, así como sus elogios.

Finalmente, podemos medir el progreso con KPI’s que relacionan Visión, metas y objetivos. Las métricas que utilicemos deben centrarse en los indicadores clave que pueden medir el estado general del programa. Si la cosa va bien, es importante celebrar los éxitos en el camino a medida que se realizan los cambios. Aplaudir los pequeños cambios y generar impulso para cambios más grandes, es lo que hace que los empleados se involucren en el proceso.

Comprender y superar la resistencia al cambio

La resistencia es una parte natural del cambio. Esta resistencia puede estar enraizada en el miedo, la falta de confianza o simplemente la confusión. A veces, los empleados se centran solo en su parte de la operación, olvidándose del panorama general y no reconociendo el impacto positivo del cambio en la organización. Este hecho hace que pueden encontrar el cambio disruptivo y totalmente innecesario.

Pedirle a la gente que cambie es pedirles que se muevan fuera de su zona de confort. Comprender las causas de resistencia en su organización, es la mejor manera de convertir el miedo inicial en cooperación.

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